Le message est récurrent : les petites et moyennes entreprises françaises tardent à franchir le cap international.

Le message ne passerait pas !

 Pourtant, capter des marchés extérieurs, accroître la dynamique de l’entreprise, élargir le champ (commercial) des possibles semble nécessaire aux Tpe et Pme, et le serait encore davantage en cette période difficile.

 Désir contrarié, perspective envisagée puis abandonnée… Pour les entreprises de petite envergure, la démarche n’est pas naturelle, les enjeux semblent disproportionnés, la montagne impossible à gravir.

Notons que souvent ramené au seul axe « Export », le développement à l’international ne se limite pourtant pas à l’exportation, du moins dans un premier temps.

Il compte aussi l’import, la représentation ou distribution exclusive, la fabrication à l’étranger, les licences voire les partenariats basés sur des produits ou savoir-faire complémentaires.

Communément et selon certains « baromètres export », les dirigeants des PME françaises citent le manque de collaborateurs qualifiés comme principal frein au développement international, suivi de près (classiquement) par le taux de change.

Notons que le manque d’information se place en troisième position, bien avant les problèmes de financement.

Pour les facteurs de risques spécifiques et en cette période agitée, les impayés occupent le devant de la scène.

Ces sondages reflètent une réalité de terrain.

Un déficit de moyens immédiats, tant humains que techniques et la crainte compréhensible de « voir trop grand » freinent le passage à l’acte.

Étude, diagnostic et prospection sont indispensables mais chronophages et parfois dispendieux.

Combien de magnifiques études de marché restent le seul témoignage des projets avortés du dirigeant ?

Sont-elles adaptées à cette entreprise en particulier ? Dispose-t-elle du temps, des compétences culturelles et techniques pour les utiliser ? La plupart du temps, NON.

S’ouvrir à l’international suppose un peu plus qu’une envie ou une volonté d’augmenter le Chiffre d’affaires :

Une confiance en soi, en son outil, ses produits et bien sûr son équipe ; Une ouverture d’esprit, de l’énergie et de l’humilité aussi.

Un conseiller en CCI spécialisé à l’international me confiait récemment « Les dirigeants que nous suivons sont tous volontaires. Ils assimilent rapidement la teneur des mécanismes financiers spécifiques et le rôle des organismes qui les diffusent, beaucoup participent activement aux missions que nous organisons à l’étranger… De retour dans leur bureau, ils sont perdus, plus rien n’avance ! ».

La trésorerie (aides, crédits), la gestion des risques et frais spécifiques (impayés, change, contrefaçon, logistique, contrats), même les outils d’implantation  ont fait l’objet ces dernières années de réformes et dispositifs maintenant bien connus.

Mais c’est AVANT que tout se joue.

Comme un voyage au long cours, l’aventure se prépare d’abord en interne.

Il ne s’agit pas de trouver des clients avant de savoir si l’on est en mesure de leur donner satisfaction.

Un chef d’entreprise qui ne comprend pas qu’attacher de l’importance à des détails d’ordre culturels propres au pays ciblé n’est ni ridicule ni une perte de temps… n’internationalisera jamais son activité.

Ceci explique en partie que les grandes entreprises, déjà cosmopolites grâce à leur attractivité, entrent plus facilement dans le jeu.

Rénover ses magasins, étoffer son offre commerciale, intégrer une démarche marketing… multiples sont les changements envisagés pour pérenniser et gagner du terrain sur ses concurrents dans l’hexagone.

Quand de nouvelles opportunités de croissance apparaissent ailleurs, la petite entreprise doit accepter quelques changements internes qui deviendront des investissements rentables.

La démarche commencera invariablement par une étude complète et personnalisée du pays ciblé, ses particularités culturelles, politiques et commerciales. L’analyse de ce travail préalable engendrera l’acte de naissance ou de décès du projet.

Alors il deviendra possible de définir les besoins et hiérarchiser les priorités :

Adaptations des produits et outils de production, communication locale, organisation de la prospection, politique de distribution, ressources internes disponibles, implication des équipes en place, …

La métamorphose doit être progressive. Vouloir sur le champ conquérir le Japon en 6 mois pourrait s’avérer catastrophique.

A l’international, pas de petits projets dans l’ombre et de grands projets dans la lumière.

L’ouverture et la capacité d’évolution (doublées de réalisme et de prudence) sont les meilleurs atouts des entreprises qui réussissent à travailler efficacement au-delà de nos frontières.

De petites entreprises - innovantes ou pas - ont transformé cet essai, avec envie mais sans gourmandise, avec lucidité mais sans précipitation, en occupant des marchés où leurs concurrents français ne sont pas présents.

Les problématiques rencontrées diffèrent selon la zone géographique choisie et le mode de développement envisagé.
-A l’export, les fondamentaux concerneront l’outil de production, les adaptations produits, la prospection, la négociation, les circuits de distribution locaux, la logistique, les risques-pays.
-A l’import, les fondamentaux reposent avant tout sur des normes qualitatives et la capacité de production des partenaires sélectionnés.

 Enfin, bon nombre d’entreprises françaises sont choisies ou choisissent la distribution exclusive de produits étrangers, sans pour autant devenir leurs filiales.

Une fois convaincues de la qualité des produits et de la fiabilité du partenaire, elles ont essentiellement à gérer les approvisionnements et à assurer le service après-vente.

Si la négociation contractuelle est bien pensée et menée, cette formule est facteur de diversification et de croissance à moindres frais puisque souvent gérée grâce à la structure existante.

Positionnées entre import et export, peu d’entre elles sont cependant comptabilisées dans ces statistiques qui font pencher la balance du mauvais côté.

Elles travaillent pourtant à l’international et - grâce à la représentation de marques à forte renommée - génèrent un chiffre d’affaires supplémentaire sur leur cœur d’activité initial.

Par exemple, ce choix permet à bien des TPE au savoir-faire reconnu en prestations (faisant peu de négoce et ne disposant pas d’outils de communication)  un apport direct de clientèle étrangère.

La conséquence en est une visibilité et une reconnaissance hors frontières qui génèrent parfois des sollicitations directes.

C’est aussi un moyen d’intégrer des connaissances (ex : transports, logistique, contrats de vente internationaux, procédures bancaires et comptables) utiles à un futur développement export.

Le monde n’est pas si petit qu’on le dit.

Beaucoup d’entreprises françaises choisissent de se faire accompagner lorsqu’elles visent hors de nos frontières et particulièrement au-delà de l’union européenne.

De multiples dispositifs de soutien financiers ou d’aide à la prospection existent. Nous ne les détaillerons pas ici.

Reste que le temps, les compétences techniques et l’angle de vue nécessaires devront venir de l’extérieur.

Le choix de l’accompagnateur professionnel à l’international s’avère délicat d’autant que les entreprises croient nécessaire d’avoir recours à différents intervenants pour chaque étape (étude de la zone et du marché, adaptation/traduction des documents commerciaux, documents contractuels, juridique, transport et logistique, prospection et mise en relation).

Certes, un projet de développement international nécessite des compétences diverses et variées. La PME a surtout besoin d’en rester maître en trouvant le bon pilote.

Historiquement, les plus renommés viennent de grands groupes et connaissent mal la petite entreprise.

De plus, leurs honoraires sont souvent hors de portée.

Heureusement, le contexte change et dans ces projets de longue haleine, l’offre s’élargit, les professionnels s’adaptent.

La mission d’accompagnement ne doit pas être figée dans un cadre unique : elle peut être construite et menée par paliers adaptés aux moyens et à l’organisation de l’entreprise.

Elle peut également laisser place à l’utilisation de compétences internes, pilotées par le dirigeant et l’accompagnateur.

Dans tous les cas, un projet international a un début mais peut avoir une fin rapide…

L’étude personnalisée du pays et du marché en est la clé de voûte.

Honnêtement réalisée, reposant autant sur la connaissance de l’entreprise que sur celle du marché visé, elle permet d’engager sereinement la démarche ou de ne pas donner corps au projet, en toute connaissance de cause.

Une étude de qualité bien analysée permettra à l’entreprise de consacrer quelques mois à une réorganisation ou quelques ajustements internes avant de lancer véritablement le projet.

« Qui tente rien, n’a rien »  dit le proverbe.

Dommage de ne pas saisir les chances d’une guérison faute d’avoir su demander et écouter le diagnostic, non ?